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君乐宝:一个漫长奔跑的故事

从1995年一家做酸奶的小作坊起家;到2008年一头撞上“三聚氰胺事件”,几乎失去半条命;再到转投蒙牛,逐渐发展壮大,短短几年就冲进乳企第二阵营;又到9年后重回独立发展轨道……20多年几经沉浮,君乐宝摸索出了一套自己的生存哲学:做企业与跑步一样,可以匀速,慢点也行,但是千万不能停。

魏立华一直坚持长跑,君乐宝也是如此。

从1995年一家做酸奶的小作坊起家;到2008年一头撞上“三聚氰胺事件”,几乎失去半条命;再到转投蒙牛,逐渐发展壮大,短短几年就冲进乳企第二阵营;又到9年后重回独立发展轨道……20多年几经沉浮,君乐宝摸索出了一套自己的生存哲学:做企业与跑步一样,可以匀速,慢点也行,但是千万不能停。

在这个漫长的关于奔跑的故事里,有洗刷屈辱的不甘,有找回自由的执着,还有交织着振兴国产乳业品牌、加速反超的野望。

雨,越下越大。君乐宝乳业集团总裁魏立华挣扎了一下,决定还是在室内跑完10公里。

以前,魏立华并没有跑步的习惯。那时,他的体重差不多有180斤,经常感到身体不舒服。想着君乐宝就要孤注一掷做奶粉了,作为创始人的他必须得有个好身体,于是他决定开始跑步。

“第一次只能跑200米,跑完肺像要炸了一样。”后来,300米、500米、1000米……距离不断加长。2014年,魏立华跑下了人生第一个全马。自那以后,他就对跑步“着了魔”,每天10公里,6年来从未间断。

回望企业的成长历程,君乐宝也在进行一场长跑。

重新开始

120头奶牛走到一个大转盘上,随着转盘同时转动。机器挤出的鲜奶经专用管道直接输送至大厅外的运奶车里,然后直接拉到工厂。只要来到君乐宝,就能隔着玻璃看到这样的场景。

从工艺流程到企业发展,从奶牛饲养到牧场游览,5年时间里,君乐宝在河北省石家庄市鹿泉区打造出了一个工业旅游区。在这里,参观者能看到种草、养牛、产奶的每个环节。

从踏进大门的那一刻起,君乐宝展示出来的所有信息都指向同一个目标——消除不信任。

事实上,君乐宝决定做奶粉,也是为了重建信任。

1999年,君乐宝成为三鹿旗下一家生产液态奶的子公司。虽然企业仍保持独立运营,产品包装上还是打上了三鹿的字样。

2008年三聚氰胺事件发生后,当时只做酸奶的君乐宝“躺枪”了,明明检测显示产品根本没有问题,却与其他河北乳企一样,停产整顿15天。

10年之后的2009年,君乐宝回购了三鹿持有的股权,算是完成了与过往的切割。

2010年,蒙牛斥资4.692亿元收购君乐宝51%的股权,成为其最大股东。

当时,君乐宝拥有华北地区最大的酸奶生产基地,在低温酸奶市场上排名仅次于蒙牛、伊利、光明,位列第四。公司通过投资入股等多种形式,在华北平原建起了大规模养殖基地,拥有了自己的“黄金奶源”。

故事如果按照这条线发展下去,君乐宝会在酸奶这个细分领域占据更多市场份额。可魏立华几经思量,还是决定做奶粉。

魏立华确实有自己的执念。多年前,他到德国参加国际包装展览会时,同行的人一下飞机就冲向药店,一箱箱抢购婴幼儿奶粉。当时售货员的眼神让魏立华抬不起头。之后几天,他揣着一大把名片没敢往外发,不想告诉别人自己也是做乳业的。

其实那时候,他就动了要做奶粉的心思。从哪里跌倒,就得从哪里爬起来。这或许正是洗刷屈辱的机会。

孤注一掷

明知赛道上已经聚集了不少高手,魏立华还是决定穿好跑鞋、贴上号码牌。

事实上,2014年君乐宝刚开始做奶粉的时候,市场环境一点也不乐观,国外品牌占据国内市场80%的份额,留给国产品牌的空间并不大。

对此,魏立华有自己的判断:“第一,国产奶粉市场空间其实很大,只要把产品做好了,重建起信任,消费者终有一天会买账的;第二,外资品牌售价确实比较高,要打开市场,必须得从平价入手。”

于是,魏立华先买下了一个位于河北本地的牧场,引进了每头售价约2万元的荷斯坦牛,又做了大量硬件设施改造。一番“折腾”下来,魏立华基本把此前做酸奶赚的钱都压了上去,资金紧张时甚至还得靠贷款度日。身边的人都说:“老魏你听点劝,别做了。”但他没打算给自己留后路:“我的性格是,一旦认定就不会回头,如果真撞了南墙,拆了墙也得过去。”

为打造核心竞争力,君乐宝首创了两大生产模式。一是“全产业链”生产模式,即从牧草种植、奶牛养殖到生产加工全部实现自有、自控,确保品控;二是完善“4个世界级”模式,即以世界级的牧场、工厂、合作伙伴及食品安全管理体系提升产品品质。

2015年,君乐宝婴幼儿奶粉通过欧盟BRC(食品安全全球标准)A+顶级认证与IFS(国际食品标准)优先级认证,得到了权威机构的品质背书。

君乐宝奶粉刚推出时,定价只有130元,走的是平价策略。这一举动在业界一度备受争议。君乐宝乳业集团副总裁、奶粉事业部总经理刘森淼至今还记得,当时大多数高端奶粉定价都在三四百元左右,很多业内人士认为他们打破了“行业潜规则”,称他们为“搅局者”。

君乐宝同时还是业内较早开始尝试电商销售的企业。靠着与京东、天猫、中粮等电商渠道的合作,君乐宝很快打开了市场。

刘森淼认为,作为新晋奶粉品牌的君乐宝,此前并没有成熟的传统线下渠道,这反倒成了优势,意味着公司可以从容布局。一方面,加快布局电商渠道毫无压力;另一方面,可以等建立起口碑后,再开始做下沉市场,然后寻求省会城市、一二线城市的突破。

统计显示,2019年,君乐宝奶粉全年产销量达到7.5万吨,超过1亿罐,同比增长62%,成为全国配方奶粉销量第一品牌。

“对于这个行业来说,千万别怕慢,慢就是快。把问题一个个解决好比什么都重要。”魏立华说。

找回自由

有人说,马拉松既是“世界上最孤独的运动”,也是“世界上最自由的运动”。痛苦也好、荣耀也罢,都要自己一个人承受。这也是与蒙牛牵手9年时间里君乐宝的真实写照。

魏立华回忆说,刚被蒙牛并购时,他就要求君乐宝独立运营。这一次,在他的坚持下,产品前面并没有加上蒙牛的字样,“很多人都不知道我们与蒙牛的关系”。

中国食品产业分析师朱丹蓬曾在文章中透露,在合作初期,蒙牛曾委派人员任君乐宝首席质量官及财务负责人,后来陆续撤回了。双方的合作关系更多停留在单纯的股权层面。

去年,蒙牛在出售君乐宝股权时也确认这一消息:君乐宝在过去数年中,一直相对独立运作。

这给君乐宝留足了空间。

“你是蒙牛来的,他是中粮来的,当成两家人就坏了。只要来了君乐宝,就都是君乐宝的人。”除了摆正位置,魏立华还特别强调规矩与原则,“财务上该审计审计、该监管监管,一切按规矩来。但在企业经营方面,我们得有主动权。”因为早早就把规矩定好了,所以各方没有产生太多矛盾,合作大体比较愉快。

不过,最终,君乐宝还是“单飞”了。

当初蒙牛花4亿多元收购的君乐宝,至2018年全年营收已经达到130亿元,占蒙牛集团净利润的近10%。

蒙牛最终于2019年11月份以40.11亿元出售了其所持有的君乐宝51%的股权。君乐宝彻底找回自由。

“好合好散”,魏立华这样形容君乐宝与蒙牛的关系。他坦言,与蒙牛合作的那几年,给了他不少启发。“蒙牛市场做得大,在战略目标、企业文化、经营管理方面有很多创新经验值得借鉴,君乐宝也因此得到很大提升。重获主导权,其实也意味着更大的责任。”

轻装快跑

“单飞”成功后,君乐宝开始加速。

尽管在规模上,君乐宝与“老大哥”们依然有不小的差距,但在速度方面已经爆发出领先行业10倍的惊人能量。自2014年上市以来,君乐宝奶粉年均复合增长率高达84.5%,而同期行业平均增速仅为8.1%。

“我们就关心两件事,牛奶、奶牛。其他事,再赚钱也不做。”魏立华说,君乐宝现在拥有4大业务板块,分别为酸奶、奶粉、常温奶、牧业。“原来酸奶最大,今年奶粉最大,以后我们的精力主要还是会放在奶粉方面。”

除了婴幼儿奶粉及低温酸奶布局,君乐宝还于去年推出了首款鲜奶产品“悦鲜活”。该款产品采用先进杀菌工艺,能把牛奶保质期延长到19天,可有效缓解中国市场地域辽阔、低温鲜奶发展半径受限的行业痛点。

魏立华对这款产品的包装很满意,他觉得瓶身设计很好,拿着很方便。“别看这事儿小,但这是站在消费者角度的创新。做产品必须跟着消费者走,不然就会被市场淘汰。”

因为长年跑步,56岁的魏立华至今还维持着不错的状态。他觉得自己依然年轻,偶尔还会在抖音、快手、直播上露个脸。

转变也是有过程的。在正式推出“涨芝士啦”酸奶前,魏立华一直不太看得上这个名字,“这啥呀?网络语言都成品牌了。”没想到,产品上市后很快销售了2亿包。这件事也给他很大启发。他说,很多事情还是要让年轻人去做,自己掌握大方向就行,要“让市场说话,相信数据”。

魏立华觉得,做企业与跑步一样,可以匀速,慢点也行,但是千万不能停。另外就是要确定好目标,远处那根彩带就是方向。

“未来5年,君乐宝奶粉要成为全球婴幼儿奶粉前三名,低温酸奶要实现全国第一。”在魏立华看来,未来全球最大的乳业品牌一定会出现在中国,国产品牌一定会重振雄风。至于竞争,他并不是太担心。“中国市场很大,足够容纳很多品牌共同发展。目前更重要的是,进一步提升国人对国产乳制品的信心,用好产品、新产品满足广大消费者对美好生活的需求。”

今天的君乐宝,的确是到了应该创造PB(个人最好成绩)的时候了。对于中国乳业来说,品质、品牌之路仍然是一场没有终点的马拉松。

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